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Gestion de la performance :
en théorie, en pratique et en remplacement des méthodes classiques.

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Octobre 2007  |  Interview réalisé par John Blackmore, Cognos Inc.

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Pour votre CFO, est-il plus important de payer le loyer ou de fidéliser les clients ? John Blackmore de Cognos a rencontré David Axson, fondateur et président du Sonax Group et conseiller au Cognos Innovation Center. Interview.

John Blackmore : David Axson est le fondateur et président du Sonax Group, et conseiller au Cognos Innovation Center. Avant cela, il dirigeait le département Planification d'entreprise de la Bank of America et a cofondé le Hackett Group. Aujourd'hui, il nous parle de son nouveau livre, Best Practices in Planning and Performance Management, publié par John Wiley & Sons en 2007. David, cet ouvrage est la mise à jour d'un livre que vous aviez écrit en 2003. En quoi le contexte et votre réflexion sur la gestion de la performance ont-ils changé ? Ce besoin de souplesse accrue dont vous parlez, est-ce bien une des évolutions majeures ?

David Axson : Je pense que c'est essentiel. Le monde des affaires des trois à cinq dernières années a été marqué par l'instabilité et l'incertitude. Tous les regards se sont alors braqués sur les processus traditionnels de planification, d'élaboration budgétaire et de prévision et beaucoup de managers arrivent à la conclusion qu'ils sont obsolètes. Le changement majeur aujourd'hui, c'est que les CEO, les CFO et les autres cadres d'entreprise reconnaissent qu'il faut faire bouger les choses. Ils doivent créer des pratiques de gestion de la performance plus souples, plus faciles à adapter et qui tiennent compte des risques et de la réalité de l'environnement actuel. J'ai également relevé deux autres changements qui pour moi sont vraiment liés. L'un est la disponibilité d'informations sur l'évaluation de la performance qui permet aux entreprises d'être beaucoup plus prescriptives concernant ce à quoi leurs processus devraient ressembler. Nous progressons suivant une courbe de maturité et l'incidence comme la disponibilité des informations sur l'évaluation de la performance ont nettement augmenté. Le temps parfois considérable autrefois consacré à étudier le résultat final souhaité peut désormais être employé pour identifier comment parvenir à ce résultat. Enfin, le changement le plus important peut-être, c'est que pour la première fois en 25 ans de carrière dans ce secteur, je constate que nous disposons de systèmes et de technologies capables de nous donner ce que nous demandions depuis longtemps : de l'information en temps réel, de riches jeux d'outils analytiques, la sélectivité, la distribution, le partage de l'information et la collaboration à tous les stades d'un processus de planification et de prise de décisions. L'écart entre promesses et réalité est presque comblé. La technologie ne peut plus être brandie comme une excuse. C'est notre faute si nous ne l'exploitons pas pleinement.

John Blackmore : C'est visiblement l'idée que vous défendez au début de votre nouvel ouvrage, quand vous posez quinze questions aux lecteurs pour les aider à évaluer la santé de leurs processus et systèmes de gestion de la performance. Pourriez-vous détailler deux ou trois de ces questions que vous considérez comme particulièrement importantes et que la plupart d'entre nous n'arrivent pas à gérer ?

David Axson : Je pense que ce qui compte avant tout, c'est planifier ce qui est pertinent et important. Trop d'entreprises, quand je me penche sur leurs plans et leurs budgets, ont des postes pour le loyer, la papeterie et les autres fournitures de bureau. Mais où sont les postes correspondant aux sommes qui seront engagées pour attirer de nouveaux clients ou retenir des collaborateurs talentueux ? Les CEO parlent de ces investissements qui figurent dans les plans stratégiques et opérationnels mais n'apparaissent pas dans les budgets ni dans les prévisions de l'entreprise. Cela veut-il dire que le loyer est plus important que la constitution et la fidélisation d'une clientèle ? Je ne le crois pas. Nous devons donc d'abord nous assurer que nous planifions ce qui est important, et pas ce que les comptables jugent important. Bien sûr, nous devons nous plier aux exigences de la comptabilité. Mais un plan est une feuille de route qui aide les managers à prendre plus vite de meilleures décisions, et son contenu doit être en rapport avec les décisions qu'on leur demande de prendre. Je n'ai jamais entendu parler d'une entreprise qui avait licencié un employé parce que le prix du mètre carré était trop élevé. Le loyer n'est donc certainement pas au cœur de ma réflexion. Le deuxième point important, que nous devons réellement considérer comme une urgence, c'est qu'il faut libérer nos analystes financiers. Il y a 20 ans, nous leur avons donné cet outil qu'est le tableur, perçu comme la plus belle invention depuis le fil à couper le beurre. Nous pouvons découper et redécouper à loisir des données en tranches et en dés mais nous sommes devenus des esclaves de nos cubes de données. Le dialogue, la découverte et le débat, essentiels au développement d'une perception riche et nuancée, n'existent plus. Nous devons vraiment arracher nos analystes à leurs cubes en leur fournissant l'accès à l'information et les outils analytiques qui leur permettront de fournir des informations précises et détaillées. La technologie jouera un grand rôle dans ce changement, mais il faut aussi changer les comportements. Un analyste de choc et un comptable de choc n'ont pas grand chose en commun. Nous devons donc introduire des changements au niveau des compétences si nous voulons aider nos employés à réussir. Planifier ce qui est important et, parallèlement, doter nos employés des outils, des comportements et du savoir-faire leur permettant d'utiliser efficacement ces outils et l'information, tels sont les ingrédients d'une bonne gestion de la performance aujourd'hui.

John Blackmore : Vous dites à vos lecteurs que nous ne pouvons pas relever les défis de demain avec la pensée économique d'hier. Pourriez-vous citer quelques-unes des pratiques désuètes auxquelles vous songez ? Vous pensez que nous devrions en abandonner certaines. Et quels sont ces défis qui rendent cet abandon inévitable ?

David Axson : Laissez-moi d'abord répondre à la seconde question. La plupart de ces pratiques de gestion remontent à l'âge d'or de l'industrie manufacturière en Amérique du Nord. Alfred P. Sloan chez General Motors, Henry Ford chez Ford et tous les autres titans de cette époque créaient véritablement de nouvelles industries. Pour Alfred P. Sloan, le défi était de bien doser la fabrication de Buick, de Chevrolet, de Pontiac, d'Oldsmobile et de Cadillac pour répondre aux attentes du marché. La demande sous-jacente était énorme et beaucoup de gens n'avaient pas de voiture. Aujourd'hui, le contexte n'est plus le même : GM et Ford essaient de persuader un foyer de deux conducteurs qu'il a besoin de quatre véhicules. L'état d'esprit est radicalement différent. Par ailleurs, nous constatons également beaucoup plus d'instabilité et de compétitivité sur tous les marchés. Voyez ce que les fabricants japonais ont été capables de faire en termes de parts de marché et de qualité des produits ces 25 dernières années sur le marché nord américain. Dans ce genre de situation, les budgets annuels statiques, les plans financiers sur cinq ans et les prévisions trimestrielles rigides deviennent obsolètes le jour même de leur création. Et ce qui est absurde, c'est qu'une entreprise puisse créer son budget pour l'année prochaine, saisisse ses postes pour janvier, fasse un copier-coller de ces données pour le mois de décembre et s'attende à ce qu'il soit possible de prévoir les chiffres de décembre aussi précisément que ceux de janvier. C'est comme essayer de prévoir le temps : les 6 prochaines minutes sont fiables mais au-delà notre capacité d'analyse prédictive décline de façon spectaculaire. Nous devons donc réellement dimensionner et structurer nos processus de gestion de la performance en fonction de la réalité d'un monde très instable. La seule certitude, c'est que le plan sera faux. La clé, c'est d'identifier très vite quand il le sera afin de redresser la situation ou à l'inverse de saisir l'opportunité qui se présente.

John Blackmore : Récemment, vous avez participé à une série de tables rondes du Cognos Innovation Center et vous avez fait sensation en présentant le secret d'une bonne gestion de la performance - cerner la stupidité du management. Pouvez-vous m'en dire un peu plus là-dessus ?

David Axson : En m'exprimant ainsi, je voulais marquer les esprits. C'était vraiment l'objectif. Ce que je veux dire en fait, c'est que depuis trop longtemps nous nous trouvons trop d'excuses pour ne pas avoir pris les bonnes décisions. Nous manquons de données ou nous n'avons pas celles qu'il faut. L'information n'est pas disponible. Il est trop tard. Ce n'est pas le bon moment. Les systèmes ne fonctionnent pas correctement. Nous n'avons pas réuni les bonnes personnes... Pour moi, tout ce qui peut excuser une mauvaise décision dans le cadre d'une gestion de la performance de tout premier ordre, c'est un manager stupide. Nous ne pouvons pas incriminer le processus, l'information, les systèmes, la technologie ou les outils analytiques. C'est peut-être une vision utopique mais je pense qu'elle nous amène à nous battre pour atteindre l'excellence. Nous devons en finir avec toutes ces excuses.

John Blackmore : Vous êtes conseiller du Cognos Innovation Center depuis plusieurs années. Pourquoi avez-vous choisi ce forum pour votre travail ?

David Axson : Et bien, pour plusieurs raisons : d'abord, je trouve que la vision de Cognos et la mienne s'articulent très bien. Et je pense que Cognos a parfaitement réussi à exprimer clairement le rôle de sa technologie dans un processus métier, une culture et un environnement axés sur la prise de bonnes décisions. L'autre point important, franchement, a été la volonté de Cognos d'associer des experts du sujet. Pas moi seulement mais d'autres personnes qui, au travers du Cognos Innovation Center, ont pu partager leurs idées et leur réflexion, à partir d'expériences concrètes qui aident vraiment les clients de Cognos à aller au-delà de la simple mise en œuvre d'une technologie. Dès qu'il s'agit de gérer la performance, vous devez adapter les outils à la culture et au style de management de l'entreprise, et je pense que Cognos en a pleinement conscience.

Pour aller plus loin Comprendre: Le Performance Management Voir: la démo de IBM Cognos 8 Planning

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