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Cuando los gastos no van bien, los directivos de primera línea deberían intervenir

Agosto 2007

Cuando una parte medible de las decisiones de inversión de una empresa han sido erróneas, quizás ha llegado el momento de cambiar el modo de tomar esas decisiones.

Un reciente estudio realizado por McKinsey Quarterly preguntó a más de 2.500 ejecutivos de todo el mundo sobre el proceso de toma de decisiones de sus respectivas empresas para la asignación de recursos. ¹

El estudio se focalizó en cuatro categorías generales de inversiones de capital:

1. Adquisiciones;
2. Inversiones en "mantenimiento" para preservar el nivel actual del negocio;
3. Proyectos para estimular el crecimiento de las líneas de negocio existentes;
4. Innovación.

Al menos una tercera parte de las inversiones se consideran equivocadas

Los investigadores querían averiguar "con qué frecuencia, y por qué, las decisiones relativas a la asignación de recursos de una empresa son equivocadas". Los resultados fueron claramente dispares. Los encuestados manifestaron que entre una quinta y una tercera parte de las decisiones de inversión de sus empresas durante los últimos tres años fueron, en retrospectiva, erróneas.

En algunos casos, se perdieron oportunidades prometedoras. En otros, se hicieron inversiones que no deberían haberse hecho, y proyectos que deberían haberse terminado seguían consumiendo valiosos recursos.

La aversión al riesgo y las políticas internas son las causas más habituales

La aversión al riesgo y el optimismo poco realista sobre la probabilidad de éxito de los proyectos se identificaron como factores importantes que influyeron en esas malas decisiones. Las políticas internas también jugaron un papel importante. Y, desgraciadamente, más de una tercera parte de los encuestados comentó que los directivos "con frecuencia esconden, limitan o tergiversan algún aspecto de la información en la presentación de propuestas de inversión de capital".

Conocimiento de primera mano por parte de los directivos de primera línea

¿Existe alguna forma de superar estos obstáculos y realizar mejores decisiones de forma consistente?

Nadie tiene una bola de cristal que pueda predecir el futuro de los proyectos de negocio con una certeza del 100 por cien. Y el riesgo es inevitable cuando los negocios penetran en nuevos mercados o lanzan nuevos productos.

Pero incluso una pequeña mejora en el grado de éxito de las asignaciones de recursos podría producir ventajas sustanciales en ingresos y beneficios.

Podríamos encontrar una respuesta en un factor común para las empresas de todos los tamaños y sectores según el estudio de McKinsey.

En la mayoría de empresas, los directivos de primera línea sólo tenían un papel menor o secundario en la evaluación de las decisiones de inversiones. Estos directivos tienen conocimiento de primera mano sobre productos, clientes y mercados, pero en la mayoría de empresas ese conocimiento es infrautilizado o desaprovechado.

Un régimen de planificación que fomente y facilite una amplia participación de la primera línea pondría ese conocimiento en uso. Disponer de más información de aquéllos que están en posición de conocer las cifras reales aporta una mayor precisión y transparencia al proceso de toma de decisiones, y reduce la posibilidad de "esconder, limitar o tergiversar la información".

Según señaló la revista CFO en su número de enero de 2007, "Los consultores de procesos de negocio hace tiempo que han notado que cuando los directivos de primera línea intervienen en la planificación ... los presupuestos mejoran". ²

Políticas, buenas y malas a la vez

Naturalmente, las políticas internas siempre están presentes. Sin embargo, cuando hay acuerdo sobre las cifras, se produce un debate más útil sobre los auténticos méritos de las decisiones de asignación de recursos. El experto en planificación David Axson distingue entre lo que podríamos llamar buena política y mala política en la planificación del negocio.

En su libro, Best Practices in Planning and Management Reporting: From Data to Decisions, Axson escribe, "...una política eficaz de planificación se basa en la comunicación y la educación, no en influencias y enchufes. El proceso de planificación debe ser abierto y sincero. Asegurarse de que se escuchan las buenas propuestas o que se aprueban gastos acertados con independencia de cuál sea la fuente de la idea, es una valiosa parte de todo el proceso". ³

Un mejor proceso lleva a mejores decisiones

El estudio de McKinsey concluyó con la pesimista observación de que "cuando los ejecutivos luchan entre bastidores por mejorar su posición e incluso en ocasiones se engañan entre ellos, el debate y los desacuerdos constructivos se resienten". Esto describe un entorno de toma de decisiones con poca esperanza para el éxito.

Pero cuando el proceso es abierto y global, el debate y los desacuerdos sanos pueden facilitar las decisiones de inversión de una empresa, y el optimismo respecto a las asignaciones de recursos puede estar asentado en una sólida base.

Resumen

Las decisiones de asignación de recursos se ven perjudicadas por la influencia de la aversión al riesgo, un optimismo no justificado sobre la probabilidad de éxito de los proyectos propuestos, y las políticas internas. Se conseguirían mejores resultados si las decisiones de inversión se basaran en información objetiva obtenida de los directivos de primera línea del negocio.

Un proceso presupuestario que obtenga la información de los directivos de primera línea de forma oportuna puede proporcionar la perspectiva necesaria para producir una mejor toma de decisiones y un mayor éxito en la asignación de recursos.

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Sources

¹ How companies spend their money: A McKinsey Global Survey, The McKinsey Quarterly, June 2007

² Don Durfee, The Last Mile: Why is it still so hard to engage line managers in budgeting? CFO, January 2007

³ David A.J. Axson, Best Practices in Planning and Management Reporting: From Data to Decisions, John Wiley & Sons, 2003, p. 149