BUSINESS

Home > Business > Warum Sie Ihre Daten zugänglich machen müssen, um Innovation zu fördern

---

Warum Sie Ihre Daten zugänglich machen müssen, um Innovation zu fördern

Juni 2008

Normalerweise vergeben Organisationen Projekte oder Aufgaben an Dienstleister, die diese dann steuern. Diese verbundenen Netzwerke und Aktivitäten bleiben oft außerhalb des Unternehmensbereichs; sie befinden sich eher am Rande als im Zentrum.

Der Autor Thomas Friedman definiert Outsourcing als einen der zehn bedeutendsten "Verflachungsfaktoren” – Faktoren, die den globalen Markt viel kleiner gemacht und zu einer engeren Verflechtung geführt haben.¹

In letzter Zeit hat sich Outsourcing jedoch zu einem tiefergehenden Mechanismus entwickelt.

Viele Unternehmen integrieren inzwischen Kooperationspartnernetze unmittelbar in ihren Geschäftsbetrieb. Für manche hat dieser gemeinsame Ansatz strategische und Wettbewerbsvorteile, insbesondere im Bereich der Innovation.

Mozilla: open source, offene Partizipation

Nehmen wir z. B. Mozilla, ein schnell wachsendes Internet-Unternehmen. Der Firefox-Browser des Unternehmens hat in den USA zurzeit einen Marktanteil von 15 Prozent. Mozilla macht Microsoft erhebliche Konkurrenz, aber das Geschäft wird ganz anders geführt.

In diesem Fall nutzt das Unternehmen das Potenzial der Masse, um eine bessere Software zu schaffen und seine Marktpräsenz zu stärken. Dazu teilt es die Verantwortung für die Produktentwicklung mit einer umfangreicheren Open-Source-Gemeinschaft.

Einige zentrale Aspekte werden zentral verwaltet, aber ansonsten ist der Entscheidungsfindungsprozess sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens stark dezentralisiert.

„Bei uns geht es darum, Partizipation zu schaffen. Dazu stellen wir Rahmen auf, innerhalb derer Experten sich sehr dezentralisiert einbringen können”, so der Chairman und ehemalige CEO Mitchell Baker.²

Delegationskontrolle durch "Kokreation"

Der McKinsey Quarterly bezeichnet diese Art von Modell als “Kokreation”, wobei Unternehmen sich das Talent und die Fähigkeiten von Leuten außerhalb der Grenzen des Unternehmens zu Nutze machen. Es geht darum, Kontrolle an Außenstehende zu delegieren, die in Netzwerken zusammenarbeiten - das Internet und andere Open-Source-Technologien machen dies möglich.

„Unternehmen können ihre Kosten reduzieren und neue Produkte schneller auf den Markt bringen, indem sie die Innovation über die gesamte Wertschöpfungskette verteilen und damit die Engpässe eliminieren, die eine totale Kontrolle mit sich bringt."

Lesen Sie unser Interview mit Don Tapscott

Laut McKinsey könnten außerdem ca. 12 Prozent der gesamten in den USA geleisteten Arbeit "durch dezentralere und vernetztere Innovationsformen verwandelt" werden.³

Boeing: das Netzwerk anzapfen

Dem Harvard Business Review zufolge kann das Ergebnis durch Investitionen in ein Kooperationsmodell und dessen Management erheblich verbessert werden.

Boeing ist ein Beispiel dafür. Bei der Entwicklung des 787 Dreamliners hat das Unternehmen mit über 50 Partnern an mehr als 130 Standorten zusammen gearbeitet.

„Boeing verfolgte von Anfang an das Ziel, dieses Netzwerk optimal zu nutzen, anstatt die Kompetenzen der Partner nachzubilden.“

Das bedeutet, dass das Unternehmen nicht versucht, der Experte für alles zu werden, sondern Kenntnisse und Fähigkeiten anderer Partner nutzt, die bereits über erstklassige Kompetenzen verfügen.

In der Tat sind die vielfältigen Kompetenzen der internen Belegschaft von Boeing nicht mehr der entscheidende Faktor.

Stattdessen hängt der Erfolg des Unternehmens "zunehmend von seiner Fähigkeit ab, die Bemühungen von Hunderten von Partnern auf der ganzen Welt zu koordinieren und zu integrieren.”⁴

Ein kohärentes Programm

Der zentrale Unterschied besteht in diesen Fällen darin, dass die Zusammenarbeit nicht in Form einer Reihe einzelner oder lose verbundener Aktivitäten erfolgt. Es handelt sich stattdessen um ein kohärentes Programm.

In manchen Fällen bestimmen die Unternehmen sogar einen Chief Collaboration Officer, um die Initiative im Rahmen einer Gesamtunternehmensstrategie zu koordinieren.

Der Schwerpunkt liegt darauf, "neue Kompetenzen und organisatorische Arrangements zu entwickeln, damit die Zusammenarbeit funktioniert", so HBR.

McKinsey vertritt im Wesentlichen dieselbe Ansicht: “Immer mehr anspruchsvolle Arbeit wird interaktiv online geleistet, und es werden neue Kooperations- und Kommunikationsmittel entwickelt. Dadurch können die Unternehmen immer spezialisiertere Aspekte ihrer Arbeit extern vergeben und dennoch die organisatorische Kohärenz wahren.⁵

Menschen und Prozesse

HBR empfiehlt, dass Unternehmen dazu in mehrere zentrale Bereiche investieren, um ein erfolgreiches integriertes Modell aufzubauen.

Zum einen müssen personalorientierte Aktivitäten wie die Weiterbildung und Evaluation sich weiterentwickeln.

Der Schwerpunkt liegt auf so genannten Soft Skills wie Kommunikation, wo die Manager Wege finden, Teams zu koordinieren, die durch Interaktion Wert schöpfen – Menschen, die in manchen Fällen aus ganz unterschiedlichen Kulturen stammen.

Kooperationsprozesse sind ebenfalls wichtig. Es geht darum, herauszufinden, welche Strategien und Maßnahmen am besten funktionieren, wenn es darum geht, dezentrale Teams mit unterschiedlichen Stärken und Arbeitsmethoden zu steuern.

Plattformintegration

Ebenso wichtig sind gemeinsame Hilfsmittel und Standards für die gemeinsame Nutzung kohärenter Daten. Über eine gemeinsame Informationsplattform "können verstreute Teams nahtlos zusammenarbeiten".⁶

Wenn eine solche Plattform fehlt, können Projekte Verzögerungen oder kostspielige Fehler erleiden. HBR führt das Beispiel des Vorzeigeflugzeugs A380 von Airbus an. Die Entwicklung verzögerte sich um zwei Jahre und es entstanden Kosten in Milliardenhöhe.

Warum? Verschiedene an dem Projekt beteiligte Partner haben unterschiedliche Versionen der Design-Software verwendet. Dies führte zu "500 km Kabel und 40.000 Verbindungen, die nicht zusammen passten".

Die Daten verbinden

Eine zuverlässige, kohärente Informationsplattform kann dabei helfen, die mit einer stark dezentralisierten Entscheidungsfindung verbundenen Risiken einzudämmen.

Die Herausforderung besteht darin, die Daten auf der gesamten Linie zu integrieren – von internen Anwendungen bis hin zu den von einzelnen Partnern betriebenen Datensystemen, die oft über die ganze Welt verstreut sind.

Business Intelligence geht über ERP- und sonstige Datenaggregationssysteme hinaus, um diese nächsthöhere Integrationsebene zu bieten.

Die Leute bekommen Einblicke in Angelegenheiten, ganz gleich, wo diese auftreten.

Dashboards und Scorecards liefern hoch visuelle Informationen zur Überwachung von Projekten und Betriebsabläufen in Echtzeit.

Mithilfe der Analyse können Manager aktuelle Angelegenheiten untersuchen, um deren Ursachen und Auswirkungen zu verstehen.

Und über die Berichterstellung kann das Management wesentliche Aktualisierungen und Informationen über Portale und Extranets weitergeben.

Notfallplanung

Und schließlich können die Manager und Partner mithilfe der Unternehmensplanung die Auswirkungen verschiedener Szenarien gemeinsam prognostizieren und Modelle dafür erstellen. Sie können Aspekte wie zum Beispiel Projekttrends oder Teamperformance analysieren und diese im Voraus projizieren.

Wenn der schlimmste Fall eintritt, verfügt das Management über die notwendige Flexibilität und Alternativpläne, um die Auswirkungen von Problemen oder Produktionsstopps zu minimieren.

Zusammenfassung

Unternehmen gehen verstärkt breiter angelegte und komplexere Partnerschaften ein.

Es besteht ein enormes Potenzial für Innovation, die Entwicklung neuer Produkte und Kostenbegrenzung.

Gleichzeitig wächst jedoch auch das Potenzial für kostspielige Fehler oder Verzögerungen exponentiell, wenn sich das Management und die Verantwortlichen weiter über das Netzwerk erstrecken.

Eine gemeinsame Informationsplattform kann dabei helfen, die Risiken einzudämmen. Damit bekommen alle Einblick, was im Moment über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg passiert.

Das Ergebnis ist ein effizienteres Kooperationsmodell, weniger Überraschungen und höhere Gewinnwahrscheinlichkeit.

Find Out More Cognos Performance 2008: Call for Papers Lesen Sie dazu auch: Don Tapscott über den Wiki-Arbeitsplatz

---

Quellen

¹ Thomas L. Friedman, The World is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century, Farrar, Straus and Giroux, New York, 2006.

² Lenny Mendonca und Robert Sutton, Succeeding at open-source innovation: An interview with Mozilla’s Mitchell Baker, The McKinsey Quarterly, Januar 2008.

³ James Manyika, Roger Roberts, Kara Sprague, Eight business technology trends to watch, The McKinsey Quarterly, Dezember 2007.

⁴ Alan MacCormack und Theodore Forbath, Learning the Fine Art of Global Collaboration, Harvard Business Review, Januar 2008.

⁵ Manyika, Roberts, Sprague, ibid..

⁶ MacCormack, Forbath, ibid..