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Wird die IT endlich erwachsen? Ein Interview mit Ade McCormack

9. Juli 2008

Ade McCormack ist der Autor von The IT Value Stack und IT Demystified und schreibt eine Kolumne für die Financial Times, in der er Wirtschaftsführer zu Wirtschafts-IT-Themen berät. Er hat die erste Hälfte seiner Laufbahn in der Softwareentwicklung als Echtzeitsoftware-Ingenieur/technischer Projektleiter verbracht.

Hier spricht er mit Cognos Senior Writer Kelsey Howarth, um zu diskutieren, warum die IT-Abteilung wichtig ist und wie sie einer Organisation beibringen kann, im Rudel zu jagen.

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Warum IT-Teams ein geringes Selbstwertgefühl haben

KH: Sie schreiben in Ihrem neuen Buch, The IT Value Stack, dass der IT-Bereich unter einem geringen Selbstwertgefühl leidet, was manchmal gerechtfertigt ist. Warum?

AM: Das geringe Selbstwertgefühl ist auf das Verhältnis zwischen IT-Leuten und Benutzern zurück zu führen. IT-Mitarbeiter fühlen sich oft schlecht behandelt und es kommt ihnen so vor, als würden ihre Leistungen als selbstverständlich hingenommen. Sie sehen sich als Nebendarsteller, die nicht wirklich zum Kern ihres Unternehmens gehören.

Ich bin der Meinung, dass dies manchmal gerechtfertigt ist, da die IT-Branche keine glänzende Erfolgsgeschichte vorzuweisen hat. Die IT-Abteilungen haben die an sie gerichteten Erwartungen nicht immer voll erfüllt und sich damit die Verachtung der Anwender zugezogen.

KH: Sie sagen, dass die IT endlich erwachsen werden muss. Wie kann die IT reifer werden?

"Wie brave Welpen"

AM: "Heutzutage sind viele IT-Abteilungen wie brave Welpen. Sie tun bestenfalls, was man ihnen sagt. Die IT-Branche hat in der Wirtschaft eine wichtige Rolle zu spielen und muss daher den Schritt vom gehorsamen Lieferanten zum strategischen Partner absolvieren.

Meiner Meinung nach können wir erst dann sagen, dass die IT erwachsen geworden ist, wenn sie ihren wohlverdienten Sitz am Entscheidungstisch einnimmt. Erst dann profitieren die Organisationen in vollem Umfang von ihren IT-Investitionen.

KH: Eine der zahlreichen faszinierenden Aussagen in Ihrem Buch lautet, dass die meisten Unternehmen gar nicht wissen, was sie eigentlich tun. Können Sie diesen Gedanken erläutern?

AM: Nehmen wir zum Beispiel eine typische Fluggesellschaft oder Bank. Ihr Wettbewerbsvorteil liegt in ihrer Marke und darin, wie gut sie die Informationen nutzen kann, über die sie innerhalb ihrer Organisation verfügt.

Wenn ich eine große Bank leiten würde, würde ich wahrscheinlich fast alle Funktionen außer meiner IT extern vergeben. Und wenn ich für eine Fluggesellschaft zuständig wäre, würde ich alle meine Flugzeuge, mein Boden- und mein Flugpersonal outsourcen und mich auf das Marketingteam und die IT-Funktion konzentrieren.

So erkennen die Unternehmen langsam, dass die IT keine Nebenfunktion ist, sondern den Kern ihres Geschäfts ausmacht.

Über die Ausrichtung von IT und kaufmännischem Bereich hinaus gehend

KH: In The IT Value Stack empfehlen Sie, dass der kaufmännische Bereich und die IT nicht nur aneinander ausgerichtet, sondern miteinander verflochten werden sollten. Was ist der Unterschied?

AM: In den letzten zehn Jahren war die gemeinsame Ausrichtung des kaufmännischen Bereichs und der IT ein wichtiges Thema, und dieses Konzept war nicht sehr erfolgreich. Ich nehme an, dass die meisten Leute bei der gemeinsamen Ausrichtung des kaufmännischen Bereichs und der IT bestenfalls darauf abzielen, ihre IT-Funktion zu einem gehorsamen Lieferanten zu machen.

Die IT darf nicht nur eine reaktive Funktion sein, die im Wesentlichen auf Anforderungen von den Anwendern reagiert, sondern sie muss mit am Entscheidungstisch sitzen. Sie verfügt über die notwendige Technologie, um das Geschäft umzukrempeln, was ihr fehlt ist der Einfluss, Veränderungen durchzusetzen.

Erklärung des Value-Stack-Konzepts

KH: Was ist der IT Value Stack?

AM: Dieses Buch basiert auf meiner IT-Value-Stack-Methode, die Manager dabei hilft, die Kontrolle über ihre IT-Investitionen zu übernehmen. Bei dem Modell müssen 7 Schritte in dieser Reihenfolge absolviert werden:

• Strategieverflechtung
• Prozessverflechtung
• Personelle Verflechtung
• Technologiemanagement
• Service-Management
• Kreislaufmanagement
• Wertmanagement

"Die Organisation als Körper"

KH: Lawrence Trigwell, Associate Vice President of Financial Services bei Cognos, einem Unternehmen des IBM-Konzerns, hat zum Kapitel Kreislaufmanagement des Buchs beigetragen. Können Sie die Bedeutung des Begriffs Kreislaufmanagement definieren?

AM: Der Fluss von Daten, Informationen, Wissen und Weisheiten innerhalb einer Organisation hilft den Mitarbeitern, auf angemessene Weise rechtzeitig bessere Entscheidungen zu treffen.

Stellen Sie sich die Organisation als Körper vor: Wir sprechen über die Zirkulation des lebenswichtigen Blutes durch die gesamte Organisation.

Ein schwacher Kreislauf führt, wie wir alle wissen, zu allen möglichen gesundheitlichen Problemen.

KH: Dies scheint der Auffassung von Cognos über Performance Management sehr ähnlich zu sein.

AM: Hier gibt es einige Parallelen. Digitale Dashboards und Berichte, die den Leuten zu einem tief greifenden Verständnis ihrer Organisation und des Marktes verhelfen, sind ein zentraler Aspekt des Kreislaufmanagements und wesentlich für eine bessere wirtschaftliche Performance.

"Es ist wie das Jagen im Rudel"

KH: Welche Haupthindernisse stehen einem effektiven Kreislaufmanagement entgegen?

AM: Die Haupthindernisse sind die Leute und politische Erwägungen. In kleinen Organisationen können wir uns einfach über den Tisch hinweg zurufen, wenn wir Informationen oder Wissen weitergeben wollen.

Wenn Organisationen wachsen, entwickeln sie sinnlose Strukturen mit kleinen Hauptlingen, die ihre eigenen Pfründe und Informationen schützen.

Führungskräfte vergessen oft, dass sie im Rudel jagen sollten. Sie müssen diese Barrieren überwinden und den Kreislauf ankurbeln, so dass alle vom Wissensstand der Organisation profitieren.

Ein schwaches Herz

KH: Sie sagten, dass manche Unternehmen unter einem schwachen Herz leiden. Könnten Sie diesen Gedanken erläutern?

AM: Ich sehe die IT-Funktion als das Herz der Organisation. Sie benötigen die Maschinerie, um das Blut zu pumpen.

Wenn Datenbanken und Wissensspeicher über schwache Kontrollfunktionen verfügen, ist die Organisation schlimmer dran, als wenn sie gar keinen Kreislauf hätte: In ihr zirkuliert ein Gift. Die Daten, Informationen und das Wissen sind irreführend.

Weitere Vorteile eines guten Kreislaufs

KH: Sie haben ein paar wichtige Vorteile eines guten Kreislaufmanagements erwähnt. Gibt es weitere wichtige Vorteile?

AM: In den Zeiten von Enron, Parmalat usw. ist die Corporate Governance äußerst wichtig. Sie basiert auf Kontrollmechanismen in Ihrer Organisation, die in die IT-Systeme integriert sind.

Ihre Corporate Governance ist nur so gut wie Ihre IT-Funktion. Sie entscheidet in manchen Organisationen, ob der Vorstand auf freiem Fuß bleibt oder ins Gefängnis geht.

Ein gutes Kreislaufmanagement fördert auch die Entscheidungsfindung, nicht nur an der Spitze, sondern auf allen Ebenen der Organisation. Ich will, dass der Mensch hinter dem Schalter, der in der Bank Ihren Scheck entgegen nimmt, ein Display wie ein Flugzeugcockpit vor sich hat.

Er muss wissen, wer Sie sind und was Sie benötigen, damit er zu einem beratenden, engagierten Kundenbetreuer werden kann.

Ich denke, wir werden immer öfter erleben, dass die Organisationen, die als erste ihr Kreislaufmanagement in den Griff bekommen und anfangen, im Rudel zu jagen, bald ihre jeweiligen Sektoren beherrschen.