FINANCE

Home > Finanzen > Performance-Manager: Das Gesicht zum Performance Management

---

Performance-Manager: Das Gesicht zum Performance Management

September 2008

Zumindest bei der öffentlichen Hand in den USA hat das Performance Management jetzt ein menschliches Gesicht.

Im November 2007 ordnete US-Präsident Bush die Leitung der Bundesbehörden an, "Performance Improvement Officers" zu bestimmen, die den Fortschritt in Bezug auf die gesteckten Ziele prüfen und der Öffentlichkeit gegenüber berichten sollen.¹

Sowohl Kritiker als auch Anhänger sehen dies als eine Maßnahme zur Festigung seines Management-Programms als Präsident.

Der Anweisung zufolge ist die Position eines Performance Improvement Officers kein politisches Amt. Beamten der Senior Executive Service (SES)-Ebene verleihen der Rolle die notwendige Kontinuität an der Spitze der Performance Management-Struktur ihrer jeweiligen Behörde.

Menschen, nicht Systeme

Viele sagen, es sei schon lange überfällig: Performance Management als Aktivität oder System hat seine Grenzen.

Nehmen wir zum Beispiel PART, das Performance Assessment and Results Tool der US-Regierung, das Ergebnisse als grün, gelb oder rot einstuft. Die Zielsetzung von PART ist zwar richtig, in der Praxis findet das Hilfsmittel jedoch nur zu den Berichterstellungsterminen Beachtung, oder wenn die Indikatoren auf rot stehen.

Eine spezielle Performance Management-Mitarbeiterstruktur soll sicherstellen, dass PART das ganze Jahr über zum Einsatz kommt.

Performance-Führung

Wie Harvard-Dozent Robert D. Behn sagt: "Die Performance-Messung ist eine passive Aktivität, die sich leicht an ein paar Leutchen im Hinterzimmer delegieren lässt. Performance-Führung erfordert jedoch das anhaltende, aktive Engagement der Führungsriege der Organisation."²

CompStat und CitiStat, beides kommunale Performance-Systeme, sind wirksam, weil ihre Ersteller "erkannten, dass die ständige Aufmerksamkeit der oberen Führungsebene erforderlich ist, damit ihr Ansatz funktioniert und zu einer Performance-Verbesserung führt".³

Verantwortlichkeit und Transparenz liegen in der Luft. Da die Präsidentschaftskandidaten schon im Wahlkampf über Performance Management sprechen, wird die neue Regierung im November sicher bald Rat zu diesem Thema suchen.

Ratschläge für die neue Regierung

Das "Transitions in Governance"-Projekt soll diesen Bedarf erfüllen.

Dieser überparteiliche Think Tank hilft neuen Führungskräften in Zusammenarbeit mit solchen Größen im Bereich der Umwandlung im öffentlichen Sektor wie dem Mercatus Center und der Partnership for Public Service, zu verstehen, was Performance Management für sie leisten kann.

"Unsere Empfehlungen aus der Zeit vor 2000 haben dazu geführt, dass die Regierung Performance-Tools wie GPRA und PART eingeführt hat", so Jon Desenberg vom The Performance Institute, TIG-Mitglied und Mitveranstalter des IBM Cognos 2008 Government Forums im April.

"Wir bereiten uns jetzt darauf vor, die neue Regierung zur Rolle des Performance Improvement Officers zu beraten."

Wer ist also ein Performance Improvement Officer? Stammt er aus der Führungsriege oder aus den unteren Rängen? Frisches Blut von außen oder aus den eigenen Reihen ernannt? Finanz-Hai oder IT-Guru? Da zahlreiche Möglichkeiten bestehen, wird der Anordnung von oben zweifellos eine Zeit des Experimentierens folgen.

Chief Performance Officers

In der Privatwirtschaft machen manche Unternehmen Ernst mit der Performance-Führerschaft und bestellen Chief Performance Officers, die neben dem CFO und dem CIO am Tisch sitzen.

In diesem Szenario konsolidiert, filtert, interpretiert und berät der CPO zu Performance-Indikatoren von Abteilungen, die vom Finanzbereich über die Personalabteilung und den operativen Bereich bis hin zum Vertrieb reichen.⁴

Dies ist die weitreichendste Umsetzung des Konzepts, es werden jedoch auch andere Modelle praktiziert. Manche sehen die Performance-Manager als Super-CFOs, die sich auf der Grundlage von Finanzindikatoren zur Strategie äußern.⁵

Für andere sitzt ein Performance Improvement Officer an der Spitze einer abteilungsübergreifenden Struktur, die innerhalb und außerhalb der Organisation kritische Informationen sammelt, synthetisiert und darüber berichtet.

Der Motor des Arbeitsministeriums

Dies ist beim US-Arbeitsministerium der Fall. Im Dezember 2007 ernannte der Minister einen Performance Improvement Officer (PIO), der einem PI-Rat vorsitzt. Der perfekte Kandidat für die Position des PIOs war klar: Der Direktor des Zentrums für Programmplanung und Ergebnisse, der ebenfalls den Vorsitz über die seit 2001 monatlich tagende Performance-Arbeitsgruppe führt.

"Die Infrastruktur ist der interne Verbrennungsmotor des Performance Managements", so Patrick Pizzella, Associate Secretary und CIO des Arbeitsministeriums beim IBM Cognos Government Forum 2008.

"Sie haben vielleicht eine Navigationshilfe und einen Tacho, aber ohne Motor kommen Sie nicht aus der Garage."

Der PIO sorgt dafür, dass GPRA und PART nicht nur ab und zu eine Rolle spielen sondern ständig, und eine systematische Untersuchung löst nervöse Stichproben ab. Die Besetzung der PIO-Rolle sorgt ebenfalls für eine organisatorische Synthese.

"Zuvor waren die Performance-Ergebnisse noch weniger vergleichbar als Äpfel und Birnen - es war ein ganzer Obstsalat", so Pizzella. "Die Mitarbeiter wussten schon immer, dass wir dies brauchen. Jetzt stimmt die Führungsebene dem zu."

PM ist nicht gleich PR

Das alte Motto "Was wir nicht messen können wir nicht steuern" hat ein Gegenstück: "Was wir nicht messen können sie nicht kritisieren."

Die Furcht vor Kritik sitzt tief, besonders wenn Organisationen, die bisher gar kein Performance Management hatten, plötzlich davon tyrannisiert werden.

In so einer Situation tun die Leute so einiges, um im grünen Bereich zu bleiben und definieren vielleicht zu einfache Ziele. Oft tun Behörden jedoch das Gegenteil und kämpfen mit Messzahlen, die jenseits ihrer Kontrolle liegen.

"Letztendlich geht es darum, vernünftige Ziele zu stecken", so Jim Trigna, Director of Training & Development bei der Federal Aviation Association ebenfalls beim IBM Cognos Government Forum. "Die FAA hat 30 Ziele mit jeweils fünf Teilzielen. Wie konnten wir angesichts von 150 Zielen jemals wissen, ob wir auf dem richtigen Weg waren?"

Reife Performance Management-Organisationen beziehen ihren Stolz auf ihre Ergebnisse daraus, dass sie das messen, was sie ändern können und wollen, und dies dann ändern.

Vorteile von Performance-Rollen

Die Schaffung von Performance-Rollen bietet drei Hauptvorteile: Verantwortlichkeit, Struktur und Synthese

Verantwortlichkeit: "Es besteht eine direkte Verbindung zwischen einer engagierten Belegschaft und den Ergebnissen", so Jon Desenberg. Und Jim Trigna weiter: "Der wichtigste Faktor beim Mitarbeiterengagement ist die Führung." Gute Führungskräfte übernehmen die Verantwortung für die Ergebnisse und motivieren ihre Leute mit ihren eigenen Bemühungen für eine gute Governance.

In einer entwickelten Performance-basierten Organisation ist jede Menge analytische Erfahrung vorhanden, die Ziele sind vernünftig und die Gruppen wissen, dass sie das messen sollen, was sie fest unter ihrer Kontrolle haben. All dies macht es einfacher, verantwortlich zu sein, und macht positive Veränderungen erreichbar.

Struktur: Scorecarding, das Ihren Fortschritt in Bezug auf bestimmte Ziele zeigt, ist eine Sache. Es ist eine andere Sache, diesen Fortschritt in einer monatlichen datenbasierten Veranstaltung zu besprechen. Eine formlose Umfrage beim diesjährigen Government Forum ergab, das nur ca. 10 Prozent der Abteilungen entsprechend verfahren.

Struktur ist der Motor, der Verbesserungen voranbringt. Sie sorgt für Kontinuität und Schwung. Und sie sorgt dafür, dass die Verantwortung für die Ergebnisse innerhalb der Organisation angemessen verteilt oder konzentriert ist.

Synthese: Eine für die Performance verantwortliche Mitarbeiterstruktur erfasst außerdem Abteilungsdaten, filtert diese und stellt sie zusammen und interpretiert sie für die Organisation. Diese Synthese bietet einen Überblick von oben.

Schlussfolgerung

Wir kennen alle das alte Lied. Performance-Verbesserungen kommen von oben. Performance-Management-Initiativen benötigen die Unterstützung der Führungsebene. Die IT-Abteilung kann die Aufgabe nicht alleine bewältigen.

Performance-Manager helfen Unternehmen dabei, zu wachsen und Gewinne zu erzielen. Sie führen Behörden dazu, öffentliche Mittel effektiver einzusetzen und den Bürgern besser zu dienen. Performance-Manager sorgen nicht nur dafür, dass Organisationen die für sie geltenden Vorschriften erfüllen, sondern dass sie von sich aus nach Höchstleistungen streben.

Find Out More Cognos Performance 2008: Jetzt registrieren! Hat Ihnen dieser Beitrag gefallen? Lesen Sie unser damit zusammenhängendes Interview mit Clay Johnson vom Office of Management and Budget Cognos-Lösungen für die öffentliche Hand

---

Quellen

¹ Robert Brodsky, Bush orders agencies to appoint "performance improvement officers", Government Executive.com, 14. November 2007.

² Robert D. Behn, Performance Leadership: 11 Better Practices That Can Ratchet Up Performance, IBM Center for the Business of Government, Mai 2004.

³ ibid.

⁴ Tony Politano, Chief Performance Officer, Kapitel 1 veröffentlicht auf BI.com.

⁵ Scott Bohannon, The Chief Performance Officer, Finance Director Europe, März 2006.