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So überzeugen Sie Ihren CFO vom Performance Management

September 2008

Hinweis der Redaktion: Der folgende Beitrag ist ein Auszug aus Making the Case for Performance Management, dem ersten von zwei Artikeln, die aus einer Sitzung von Beratern des Cognos Innovation Center for Performance Managment™ im April 2008 resultieren. Hier finden Sie den vollständigen Artikel [PDF - 360KB]

"Wo sind die Stars?" fragt Frank Mackris, Geschäftsführer von BearingPoint und Leiter der Banking Practice and Enterprise Performance Improvement Solutions Group for Financial Services des Unternehmens.

"Performance Management verspricht seit Jahren dasselbe, aber es gibt immer noch keine Unternehmen, die wirklich für ihren diesbezüglichen Erfolg bekannt sind."

Die Unternehmen geben das Geld jetzt aus: Scott Sognefest

Besteht die Lösung darin, auf eine visionäre Führungspersönlichkeit zu warten, die aus tiefer Überzeugung handelt?

Wohl nicht, sagt Scott Sognefest, ein Principal der Information Dynamics Practice von Deloitte. Chancen bestehen überall: "Die Unternehmen geben das Geld jetzt aus; verlieren Sie keine Zeit, wenn Sie das Argument verkaufen müssen."

Für Mackris ist das Marketing (oder ein anderer funktionaler Bereich) genau der richtige Ansatzpunkt. Hier können Sie schneller als bei einem ERP-System die Taktik ändern und Effizienzgewinne sowie Kosteneinsparungen erzielen, erklärt er.

Identifizieren Sie eine kleine, in sich geschlossene Einheit oder eine Funktion und gehen Sie von Ihren bekannten Größen aus - z. B. von Ihren profitabelsten Kunden.

Es kommt auf den Schwung und die Dynamik an: messen und kommunizieren Sie Ihre Ergebnisse alle 90 Tage. "Entwickeln Sie schnell ein kleines Pilot-Projekt und die ROI-Frage beantwortet sich von selbst", so Knowles.

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Schlagende Argumente für Performance Management

Denken Sie über die Effizienz hinaus: Lawrence Maisel

Und was ist, wenn der CFO die Maßnahme vorab rechtfertigen muss? Hier stehen sich Wertschöpfung und Kosten gegenüber. Zweifellos sind Kosteneinsparungen und Effizienzsteigerungen für Ihren CFO wichtig. Wenn Sie jedoch nur mit dem Effizienz-Aspekt argumentieren, sieht Ihr CFO den Wald vor Bäumen nicht, erklärt David Axson.

Es kommt auf den Schwung und die Dynamik an. Messen und kommunizieren Sie Ihre Ergebnisse alle 90 Tage.

"Der Preispunkt für Performance Management bewegt sich im Vergleich zu den Ausgaben für ERP-Systeme in der Größenordnung eines Rundungsfehlers. Eine richtige Entscheidung kann genug Einsparungen bewirken, um Ihr gesamtes Projekt zu finanzieren."

Performance Management ist eine Chance, über das Effizienzargument der ERP-Systeme hinaus zu schauen und mit der Wertschöpfung zu argumentieren, so Lawrence Maisel, Gründungspartner von DecisionVu und Adjunct Professor of Strategy Management an der Graduate School of Business der Columbia University.

Mit dem Ziel im Kopf, jedoch nicht in der Hand: Mitchell Weisberg

"Beginnen Sie mit dem Ziel im Kopf, jedoch nicht in der Hand", ergänzt Mitchell Weisberg, Senior Principal und Practice Lead im Bereich Business Performance Management bei HP.

• Wird sich diese Investition bei den Rollen mit Kundenkontakt positiv auf die Performance auswirken?
• Wie erzielen wir damit einen langfristigen Wettbewerbsvorteil auf den Märkten, auf denen wir vertreten sind?
• Werden wir eine kollaborativere Planungskultur über unsere verschiedenen Funktionen hinweg schaffen?
• Werden unsere operativen Pläne die Leute dazu motivieren, die Erwartungen zu übertreffen?

Fragen wie diese bieten ebenfalls eine neue Chance, die Entscheidungen und die Produktivität durch Interaktion von Menschen, Daten und Entscheidungen zu verbessern, so Roland Mosimann, CEO und Mitgründer von BI International und Mitautor von The Performance Manager.

Durch den Aufbau einer "Informations-Supply-Chain" können die Finanz- und IT-Abteilungen zentrale Prozesse unter die Lupe nehmen und klären, woher die Daten stammen, welche Mitarbeiter diese nutzen, welche Entscheidungen zu treffen sind und wie sich diese auf die Performance auswirken.

Zuversicht und Verhaltensweisen: David Axson

Ihre Performance Management-Argumentation muss weitreichende Veränderungen Ihrer Entscheidungskultur versprechen.

Unternehmen mit erstklassiger Performance stampfen ihre Fehlschläge ein, anstatt immer noch mehr Geld in ein Fass ohne Boden zu versenken.

"Viele Unternehmen haben Pläne, in denen Erfolgskriterien definiert sind", bemerkt Axson. "Aber wieviele haben Kriterien für das Fehlschlagen? Es werden nur selten die Bedingungen dargelegt, unter denen ein Projekt eingestampft würde."

Suchen Sie jemanden, der mit Problemen überladen ist: Scott Sognefest

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Performance Management

Und wen sollten Sie bei Ihren Bemühungen heranziehen? Weil es beim echten Performance Management ebenso sehr darum geht, eine neue Kultur zu schaffen, als eine neue Lösung zu entwickeln, ist die Antwort auf diese Frage eventuell wichtiger als zu klären, wo begonnen werden oder was gemessen werden soll.

"Suchen Sie die Leute, die Ihre Prozess-Inputs, Ihre zentralen wirtschaftlichen Antriebsfaktoren und Ihr Managementmodell verstehen", rät Steve Player.

"Suchen Sie einfach jemanden, der mit Problemen überladen ist", ergänzt Sognefest.

Achten Sie ebenfalls darauf, dass Sie mögliche Fürsprecher auf der Führungsebene nicht vor den Kopf stoßen, indem Sie implizieren, sie seien inkompetent: "Diese Leute stehen an der Spitze, weil sie die Prozesse beherrschen, von denen Sie behaupten, dass sie nicht richtig funktionieren."

"Sie können Leuten, die nicht erkennen, dass sie ein Problem haben, keine Lösung verkaufen", ergänzt Sognefest. "Für sie werden Sie nur zu einem weiteren Problem."

Wenden Sie sich an die Jünger: Brett Knowles

Und achten Sie schließlich darauf, dass Sie wahre Jünger rekrutieren. Ihr anfängliches Team ist vielleicht nicht richtig funktionsübergreifend, aber am Anfang ist es wichtiger, Leute zu haben, die die Vision vermitteln können und die sehen wollen, wie ihre Überzeugungen Fuss fassen.

Mit Leidenschaft gewinnen Sie die Phantasie der Leute, so Knowles. Ihr Projekt muss etwas sein, an dessen Spitze sich die Leute gut vorstellen können.

"Verbinden Sie Ihre Argumentation mit den höchstrangigen geschäftlichen Zielen und tragen Sie sie so vor, dass alle Beteiligten einbezogen werden", so Knowles weiter. Und seien Sie nicht zu ausführlich: "Lassen Sie Lücken offen, die die Leute selbst ausfüllen können." Wenn Sie erfolgreich sind, brauchen Sie nur zu fragen: "Wer will zuerst...?"

Zusammenfassung

Unser derzeitiges Wirtschaftsklima erlebt einen tiefgreifenden Wandel von linearen Prozessen hin zu Netzwerken und Zusammenarbeit. Um in dieser schönen neuen Welt zu überleben, muss der Finanzbereich ein Performance Management-System mit denselben Attributen einrichten.

Dieser Ansatz unterscheidet sich vollkommen von der Argumentation für ERP-Systeme. Es liegt an Ihnen, die Leute von einem Wechsel zu überzeugen und statt der Kosten die Wertschöpfung in den Mittelpunkt zu rücken.