BUSINESS

So können Sie sich in stürmischen Zeiten durch Planung auf Veränderungen vorbereiten

September 2008

Die einzige Konstante im Wirtschaftsleben besteht darin, dass Veränderungen unvermeidbar sind.

Die einzige Neuerung in der Wirtschaft ist, dass der Wandel immer schneller, breiter und ungewisser ist als je zuvor. Wie ein CEO vor Kurzem in der IBM Global CEO-Studie formulierte, erleben Chief Executive Officers stürmische Zeiten.¹

Der Umgang mit dem Wandel wird zur wachsenden Sorge. Unternehmen müssen sich auf Unvorhersehbares einstellen und die notwendige Flexibilität gewinnen, um in einer Welt im permanenten Umbruch zu bestehen. Ihr langfristiges Überleben könnte davon abhängen.

Kunden, Konkurrenz und Mitarbeiter - alle befinden sich im Umbruch: Globale CEO-Studie von IBM

Die IBM-Studie ergab, dass acht von zehn CEOs mit erheblichen Veränderungen rechnen. Zu den Hauptproblemen gehören: Veränderungen der Kundenerwartungen, Wettbewerbsrisiken, Branchenkonsolidierung, globale Expansion und Mangel an qualifizierten Arbeitskräften.

Viele CEOs beschreiben ihren Ansatz in Bezug auf den Wandel als formlos, ad-hoc oder improvisiert. Wie kann ich dies verbessern?

Gleichzeitig ist ihre Fähigkeit, Veränderungen zu bewältigen, gesunken. Seit der letzten Studie aus dem Jahr 2006 ist die Anzahl der Unternehmen, die eingeschränkten oder keinen Erfolg beim Management von Veränderungen haben, um 60 Prozent gestiegen.²

Trotz der Herausforderungen, die vor uns liegen, beschrieben die meisten CEOs ihren Ansatz in Bezug auf den Wandel als formlos, ad-hoc oder improvisiert. Dies könnte der Grund dafür sein, warum sie ihn nicht so gut managen können.

Der Wandel ist anhaltend: Harvard Business School

Ebenso wichtig ist die Erkenntnis von John P. Kotter, emeritierter Professor der Harvard Business School und Vordenker zum Thema Change Management, dass Unternehmen "laufende und nicht nur sporadische Veränderungen" bewältigen können müssen.

Wie läuft es damit?

Bisher nicht so gut: "In fast 70 Prozent der Fälle, in denen Unternehmen eine erhebliche Änderung vornehmen müssen, tun sie dies entweder gar nicht oder ihre Bemühungen sind zu teuer, kommen zu spät und es gibt jede Menge Probleme. Nur circa zehn Prozent der Veränderungsprogramme scheinen gut zu laufen."³

Halbherzige Reaktionen auf Initiativen der Konkurrenz: McKinsey

Eine Studie von McKinsey zum Thema, wie Unternehmen auf Bedrohungen durch die Konkurrenz reagieren, deutet auf ähnliche Muster hin.

Die meisten Unternehmen rechnen mit einem Rückgang ihrer Gewinne um sieben Prozent aufgrund von dramatischen Initiativen der Konkurrenz.
– McKinsey

Angesichts einer erheblichen Preisänderung oder Innovation eines Konkurrenten prüfen die meisten Unternehmen nur ein paar mögliche Reaktionen und wählen die "nächstliegende" - anstatt eine umfassende Analyse vorzunehmen, um die notwendigen Informationen für ihre Strategie zu gewinnen.

Und dies, obwohl sie mit einem Rückgang ihrer Gewinne in Höhe von sieben Prozent aufgrund der Initiative der Konkurrenz rechnen.

Organisationen neigen ebenfalls dazu, ihre Konkurrenzbewertung und Planung auf maximal ein Jahr zu begrenzen, anstatt eine längerfristige strategische Perspektive einzunehmen.⁴

Die Lücke schließen

Die IBM-Studie deutet darauf hin, dass die Lücke - der Abstand zwischen der Geschwindigkeit des Wandels und der Fähigkeit einer Organisation, diesen zu bewältigen - in vielen Unternehmen wächst.

Unternehmen mit kleineren Lücken haben gelernt, Umwandlungen vorweg zu nehmen und zu bewältigen. Diese "Leistungsträger" machen das Change Management zu einer Kernkompetenz, weil sie viele der folgenden Fragen mit "ja" beantworten können:

Erfolgreiche Unternehmen machen das Change Management zu einer Kernkompetenz. Wie kann ich dasselbe tun?

Hat Ihre Organisation einen gesunden Appetit auf Wandel?
Haben Sie Innovationsträger und Persönlichkeiten, die den Wandel voranbringen? Geben Sie diesen die notwendige Freiheit, um bedeutsame Veränderungen zu bewirken?
Haben Sie ein strukturiertes Change-Management-Programm und messen Sie dessen Wirksamkeit?
Verfügen Sie über robuste Prozesse, um neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodellkonzepte zu entwickeln?

Den Wandel begrüßen

Nehmen wir zum Beispiel Proctor and Gamble. Der globale 81,5-Mrd.-Dollar-Riese unternimmt "eine der beeindruckendsten Change-Management-Bemühungen in der derzeitigen amerikanischen Wirtschaft", so BusinessWeek.

Das Ziel seiner "design thinking"-Initiative besteht nicht nur darin, neue Produkte zu entwickeln, sondern andere zentrale Bereiche wie Strategie, Beziehungsbildung und operative Exzellenz mit Informationen zu versorgen und zu verbessern.⁵

Weitere Unternehmen, die den "Wirtschaftsberg bewegen" und neue Marktchancen auftun konnten: Apple, Nintendo und HP. Symantec wurde zu einem Milliardenunternehmen, nachdem es sich umstrukturierte und seine Position auf einem einzigen Markt vertiefte - Systemsicherheit und Virenschutz.⁶

Ein vorbeugender Ansatz

Wie lässt sich die Anpassungsfähigkeit einer Organisation steigern? Greg Hackett und David Axson raten Organisationen dazu, ein risikobasiertes Frühwarnsystem einzurichten – eines, das Trends, Veränderungen des Marktes und Maßnahmen der Konkurrenz vorwegnimmt und darauf reagiert.⁷

Dazu gehört eine tiefgreifende Analyse des Umfelds des Unternehmens: Marktveränderungen, Maßnahmen der Konkurrenz und Kundentrends. Die wirtschaftlichen Antriebsfaktoren sollten ihrerseits mit diesen Ereignissen und Trends verknüpft werden.

Performanceziele sollten ebenfalls geplant und mit Trends und Risikofaktoren verbunden werden. Sie bringen neue Initiativen und Verbesserungsbemühungen voran.

Change Management ist Zukunftsmanagement

Der Einsatz von Business Intelligence" integriert verteilte Datenquellen zu einer einheitlichen Perspektive geht mit einem unternehmensweiten Change-Management-Ansatz einher.

Zeitnahe Daten und dynamische Managementberichte liefern unmittelbare Informationen über den Zustand des Marktes und die Position des Unternehmens.

Führungskräfte bekommen den richtigen Kontext für wichtige Entscheidungen. Wenn sie Einblick in den Geschäftsbetrieb haben, können sie Projekte und Ressourcen nach Bedarf neu zuteilen. Die Geschäftsleitung und die Mitarbeiter können sich ebenfalls auf Mehrwertaktivitäten wie Wettbewerbsanalyse und Kundenbetreuung konzentrieren.

Die dynamische, vorausschauende Organisation

Prognose-Demo

Erstellen von Szenario-Modellen

Unternehmen sind beweglicher, wenn sie über flexible, integrierte Szenario-Modellbildungs- und Planungsfunktionen verfügen.

Eine dynamische Planungsplattform mit Funktionen wie rollierenden Prognosen bietet dem Management die Möglichkeit, die Folgen verschiedener Taktiken abzuschätzen und Marktveränderungen besser vorweg zu nehmen.

Und schließlich bieten vorausschauende Analysen eine weitere Möglichkeit, Zukunftserkenntnisse zu nutzen. Hier verwenden Unternehmen vorausschauende statistische Modelle, verbinden Ergebnisse mit aktuellen Analysen und kommunizieren Ergebnisse über die gesamte Organisation hinweg mithilfe von Berichten und Scorecards.

Zusammenfassung

In einer von einem immer schnelleren Wandel gekennzeichneten Zukunft sind Beweglichkeit und strategische Flexibilität vielleicht die neuen Garanten für wirtschaftlichen Erfolg.

Eine kollaborative, informationsreiche Umgebung kann Unternehmen die richtige Basis bieten - so dass sie den Wandel als Wachstumschance und nicht als Bedrohung sehen.

Ein Teilnehmer der IBM CEO-Studie formulierte dies so: "Große Unternehmen ruhen sich leicht auf ihren Lorbeeren aus - das müssen wir ändern. Unsere Unternehmenskultur benötigt einen integrierten Veränderungsmechanismus."⁸

Find Out More

Quellen

¹ The Enterprise of the Future, Globale CEO-Studie, IBM Corporation, Mai 2008.

² ibid.

³ John P. Kotter, Analysis: Finding a Sense of Urgency, BusinessWeek, Juli 2008.

⁴ How companies respond to competitors: A McKinsey global survey, The McKinsey Quarterly, April 2008.

⁵ Jeneanne Rae, P&G Changes Its Game, BusinessWeek, Juli 2008.

⁶ Michael T. Kanazawa, People Don't Hate Change, They Hate How You're Trying to Change Them, ChangeThis, 9. Juli 2008.

⁷ David Axson und Gregory Hackett. The Risk-based Early Warning System. Innovation in Action Series. Cognos Innovation Center. 2. Februar 2005.

⁸ IBM CEO-Studie, Ibid.