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Ein neuer Leistungsauftrag für Mitarbeiter im öffentlichen Dienst

Juni 2008

Wie wichtig ist Verantwortlichkeit und Performance Management für Mitarbeiter im öffentlichen Dienst? Clay Johnson ist genau der richtige Gesprächspartner für diese Frage.

Johnson ist Deputy Director for Management beim Office of Management and Budget der USA. In dieser Position übernimmt er eine Führungsrolle für sämtliche Behörden der Exekutive, um die Performance von Behörden und Programmen zu verbessern. Zuvor war er der Assistent des President for Presidential Personnel, der die für Identifizierung und Rekrutierung von ca. 4000 höheren Beamten, Mitarbeitern auf der mittleren Führungsebene und nebenberuflichen Ausschuss- und Kommissionsmitgliedern zuständige Organisation leitet.

Hier spricht er mit Cognos Senior Writer Kelsey Howarth, um zu erklären, warum Performance Management wichtig ist und warum es nicht genügt, "daran zu arbeiten".

"Wir wollen, dass die Verwaltung mehr leistet"

KH: Welche Aufgabe hat das Office of Management and Budget?

CJ: "Die Budget-Komponente hilft der Bundesregierung bei der Entwicklung eines Budgets, das den Zielen und Prioritäten des Präsidenten entspricht. Anschließend wird daran gearbeitet, dafür zu sorgen, dass der Kongress so viel wie möglich davon beschließt.

"Der Management-Teil des Office of Management and Budget existiert, um die Bundesregierung effizienter zu machen. Wir arbeiten vielleicht an einer bestimmten Strategie, an einem Konzept oder an einer Initiative, aber letztendlich ist unser Ziel, dafür zu sorgen, dass die Regierung besser funktioniert. Wir wollen, dass mit dem Geld der Steuerzahler mehr geleistet wird.

"Wir sind aktiv daran beteiligt, Behörden dafür verantwortlich zu machen, Strategien zu implementieren und ihre Tätigkeit daran auszurichten, und für die richtige Kultur und Verhaltensweisen zu sorgen, damit diese Strategien erfolgreich sind."

Geringe Erwartungen sind eine große Hürde

KH: Was sind Ihrer Meinung nach die größten Hürden für eine bessere Performance in der Verwaltung?

CJ: "Die Mitarbeiter des Bundes wollen gute Arbeit leisten. Sie wollen, dass ihre Behörden so effizient wie möglich sind, und ehrlich gesagt wurden sie bisher noch nie dafür verantwortlich gemacht.

"Die Performance-Erwartungen an die Bundesregierung sind gering. Für den Kongress hat die Performance eine geringe Priorität. Dort konzentriert man sich gerne auf Dinge, die unerhört falsch sind.

"Beim der Performance-Evaluation bekommen hervorragende Mitarbeiter und unhaltbare Mitarbeiter dieselbe Gehaltserhöhung. Es besteht einfach kaum formelle oder informelle Verantwortlichkeit für eine ständige Verbesserung der Performance.

"Meiner Meinung nach sind Traditionen und das allgemeine Umfeld die größten Hürden, die wir überwinden müssen."

"Die Mitarbeiter haben nichts dagegen, verantwortlich gemacht zu werden"

KH: Sträuben sich die Mitarbeiter angesichts der Traditionen gegen die Einführung neuer oder anderer Performance-Maßnahmen?

CJ: "Die Mitarbeiter haben nichts dagegen, verantwortlich gemacht zu werden. Sie wollen klare und faire Ziele, und sie wollen deren Auswirkungen für sich verstehen. Sie wollen an der Zielsetzung beteiligt sein, aber sie haben nichts dagegen, verantwortlich gemacht zu werden.

"Wir sehen Veränderungen bei den Mitarbeitern. Jede Menge natürlicher Energie fließt in Richtung Performance Management, weil es gut für sie und für die Behörden ist, für die sie arbeiten.

"Behörden werden effizienter und dadurch wird die Arbeit dort angenehmer."

Die Notwendigkeit messbarer Ziele

KH: Ich habe gerade ein Buch gelesen mit dem Titel "Die drei Symptome eines miserablen Jobs" von Patrick Lencioni. Eines der Symptome, die er anführt, ist Unmessbarkeit – ein Mangel an Zielen und die Unfähigkeit, den Fortschritt daran zu messen.

CJ: "Ganz meiner Meinung. Eine Formulierung, die ich nicht ausstehen kann, ist "Ich arbeite daran".

"Die Leute sagen zum Beispiel "Bei diesem Projekt sind Probleme aufgetreten, aber ich arbeite daran". Dies bedeutet im Allgemeinen, dass alles in Ordnung ist, solange ich nur Dinge tue, die mit der Behörde oder dem Programm zu tun haben.

"Ich arbeite daran" impliziert, dass es keine konkreten Ziele gibt, die innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens erreicht werden müssen.

Eine Performance Management-Kultur entwickeln

KH: Sie sind ein starker Befürworter der Implementierung und Institutionalisierung von Initiativen zur Verbesserung der Performance in der öffentlichen Verwaltung. Wie institutionalisiert das OMB Performance Management?"

CJ: "Wir sorgen dafür, dass jede Behörde klare, transparente und öffentliche Ziele hat, und dass die Leute dafür verantwortlich gemacht werden.

"Verhaltensweisen und die Performance ändern sich dann, wenn es ein klares ergebnisorientiertes Ziel gibt. Wir operieren auf diesem Niveau. Wir wollen innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens dieses neue Niveau erreichen.

"Wenn Sie einen klaren Plan haben, von dem alle glauben, dass er gute Erfolgsaussichten hat, dann beginnen die Dinge zu laufen.

"Ich habe einmal einen Performance-Plan für das Verteidigungsministerium mit einer Zielvorgabe und einem Zeitrahmen bis August 2008 gesehen. Die gesamte Armee sollte dafür verantwortlich sein!

Aber bei wem kann ich mich beschweren, wenn das Ziel nicht rechtzeitig erreicht wird? Und wem kann ich gratulieren, wenn das Ziel schon vor August erreicht wird?

"Eine klare Verantwortlichkeit ist wichtig.

"Es muss außerdem klar sein, dass dies wichtig ist. Die Führung und die Leiter der Behörden müssen dies konsequent betonen. Wir haben unter anderen versucht, dafür zu sorgen, dass dieser Schwerpunkt auch unter zukünftigen Regierungen erhalten bleibt.

"Jedes Programm und jeder Finanzplan benötigt klare Ziele, einen klaren Aktionsplan, klare Verantwortlichkeiten und das Engagement aller Beteiligten, in jedem Quartal zusammen zu kommen, um daran zu arbeiten."

"Es gibt Anzeichen dafür, dass sich dies durchsetzt"

KH: Wie sah die Reaktion auf diese neue Verantwortlichkeit aus?

CJ: "Es gibt mehrere Anzeichen dafür, dass diese Einstellung sich durchsetzt – dass Performance Management für Mitarbeiter des Bundes und für die Exekutive des Bundes gut ist.

"Die Mitarbeiter des Bundes nehmen sie mit offenen Armen auf. Langjährige Mitarbeiter sind an der Implementierung neuer Performance Management-Maßnahmen beteiligt. Die Energie und das Engagement sind wirklich beeindruckend.

"Ein anderes Beispiel besteht darin, dass Unternehmen wie IBM Cognos aufkaufen. Sie sehen die Zukunft des Performance Managements im öffentlichen und privaten Sektor.

"Außerdem wollen die Medien mitmischen. Ich habe vor Kurzem mit ein paar Reportern von der Washington Post gesprochen, und sie wollen ebenfalls mehr über die Performance-Ziele und Verantwortlichkeiten berichten.

"Die Tatsache, dass die Washington Post mehr darüber berichten will, dass IBM hinter Unternehmen wie Cognos steckt und dass die Mitarbeiter des Bundes diese Entwicklung begrüßen zeigt mir, dass die Zeit für Performance Management gekommen ist."